1980年，無印良品憑借“因為合理，所以便宜”的沖擊性口號，作為西友百貨的原創(chuàng)商品橫空出世，創(chuàng)造出了獨一無二的自有品牌商品，業(yè)績增長勢如破竹，事業(yè)版圖擴展到倫敦、巴黎以及亞洲，一時風(fēng)頭無量，“無印神話”閃亮登場。
但，神話終究也會破滅。2000年前后，一路暢通無阻的無印良品遭遇挫折，開始走向凋零。為了重回巔峰，無印良品痛定思痛后進行了“刮骨療傷”式的革命，從垂死掙扎完成了鳳凰涅槃的蛻變。
一、從“無印神話”到垂死掙扎
1980年12月，無印良品作為大型超市西友的自有品牌問世，在全球經(jīng)濟萎靡不振的情形下將“便宜”和“高質(zhì)量”這兩個容易相互矛盾的要素結(jié)合起來，迅速獲得了消費者的青睞。1989年6月，無印良品事業(yè)部從西友集團分離并獨立，以注冊資金1億日元的良品計劃株式會社為身份，開始了全新的征程。在日本泡沫經(jīng)濟崩潰以后，無印良品業(yè)績增長勢如破竹。
1990年到1999年，無印良品的銷售額從245億1000萬日元升到1066億9000萬日元，在九年時間里變?yōu)樵瓉頎I業(yè)額的4.4倍；經(jīng)常利潤總額從1億2500日元升到107倍的133億6000萬日元，經(jīng)常利潤率由0.5%攀升到12.5%，一躍成為流通行業(yè)中為數(shù)不多的高利潤企業(yè)。
1993年到1999年的七年時間里，無印良品每年的利潤和銷售額與前一年相比，都維持兩位數(shù)增長。在日本消費陷入嚴(yán)重低迷的情況下，無印良品的理念適應(yīng)了時代需求，在這種情況下，20世紀(jì)90年代后半期，一直不斷發(fā)展壯大的無印良品便鑄造了“無印神話”。
1993年后，無印良品的商品種類有了大幅度增加，隨著開店邀請的紛至沓來，其賣場日益大型化。1998年在東京證券交易所二部上市，此后開設(shè)了更多的店鋪。由于跟超市相比無印良品的顧客層比較受限，其商品實力無法適應(yīng)賣場大型化的步伐，導(dǎo)致了后來業(yè)績的失控。從2000年開始，無印良品顯現(xiàn)出異常情況，直營店鋪的銷售業(yè)績不斷下滑。2001年，無印良品自成立以來首次出現(xiàn)經(jīng)營虧損。
在海外業(yè)務(wù)方面，雖然無印良品1991年在中國香港開設(shè)店鋪，1995年在新加坡開店，早早完成進入亞洲的目標(biāo)，但后來因為經(jīng)營不善，這些店鋪都沒有逃過關(guān)門的命運，無印良品在亞洲市場上消失了一段時間。1998年無印良品在英國開設(shè)了4家店鋪，2000年良品計劃在巴黎盧浮宮美術(shù)館的地下街開始店鋪，在年末增至8家店鋪之后，第二年便因經(jīng)營不善關(guān)掉了眾多店鋪，僅剩四家。良品計劃的歐洲戰(zhàn)略從此陷入了停滯整頓階段。
無印良品在埋頭擴大張略的過程中，顧客對它的評價明顯降低，顧客的不滿在業(yè)績方面也明顯表現(xiàn)出來，股市也遭遇重創(chuàng)。曾經(jīng)創(chuàng)造無印神話的原動力此時變得支離破碎，無印良品由盛轉(zhuǎn)衰。
二、神話破滅原因何在？
對于良品計劃業(yè)績突然下滑，社長松井總結(jié)出了8條原因。這些原因之間都是相互關(guān)聯(lián)、相互影響的，各個要素的相互重疊，給無印良品的業(yè)績帶來了嚴(yán)重問題。
1、成功帶來的自滿情緒
與其他同行業(yè)公司在泡沫經(jīng)濟崩潰后處于蕭條中相反，無印良品在1990—1999十年時間里業(yè)績一直呈現(xiàn)逐年攀升趨勢，成長軌跡極其強勢。經(jīng)歷成功之后，全體職工不知不覺變得自滿起來，“大家都認(rèn)為自己做得很好，以至于變得過度自信。”此時，無印良品的員工認(rèn)為，不需要向其他公司學(xué)習(xí)，只要維持現(xiàn)狀即可，由此，大家失去了謙虛的態(tài)度和用心做事的優(yōu)秀品質(zhì)。
2、大企業(yè)通病的腐蝕
公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)變得過于龐大以至于僵化，過分強調(diào)縱向組織結(jié)構(gòu)，很多情況下，企業(yè)的運行速度都顯現(xiàn)出遲緩的征兆。僵化的組織對商品開發(fā)產(chǎn)生了負(fù)面影響，致使公司無法對暢銷商品做出迅速應(yīng)對。
同時，作為決策機關(guān)會議——董事會議，成了一種形式上的例行公事。此時，無印良品幾乎每個項目都采取董事會舉手表決制，根據(jù)少數(shù)服從多數(shù)的原則決定是否開店?；貞洰?dāng)時的光景，松井說：“那時的狀態(tài)好比眾愚政治。”此外，店鋪數(shù)量劇增后，員工在進入公司兩三年后，幾乎全部升職為店長，導(dǎo)致員工失去了緊迫感。
3、忘記根本，只顧眼前
針對業(yè)績下滑，無印良品自始至終都采取了治標(biāo)不治本的短期性應(yīng)對措施。店面銷售額的下落使得很多方面都陷入了無序混亂狀態(tài)。最為典型的就是當(dāng)時形勢最為嚴(yán)峻的服飾雜貨部，此部門短短三年時間里，更換了五任部長。
不僅如此，在商品開放上，無印良品也只是采取了應(yīng)急策略，比如，模仿其他公司暢銷商品的設(shè)計，或者一改商品原本只有黑百和自然色的基調(diào)，而加入其他顏色，并將這些無視無印良品“原則”的商品擺上了店鋪的貨架。
4、品牌自身的弱化
無印良品在打造品牌上也出現(xiàn)了懈怠，導(dǎo)致品牌自身出現(xiàn)弱化。松井回憶，無印良品在1986年前后完成了品牌形象的樹立，90年代，這種理念還領(lǐng)先于時代。但時代在進步，消費者的信息收集能力也在飛速提高。同時，其他競爭對手的商品生產(chǎn)也提高到了可以與無印良品抗衡的水準(zhǔn)。在這種情況下，十多年前便再未打造錘煉的品牌也必然無法應(yīng)對市場的巨大變化。
5、店鋪開發(fā)戰(zhàn)略的失敗
良品計劃對店鋪開發(fā)戰(zhàn)略的判斷失誤主要表現(xiàn)在：店鋪規(guī)模過大；過于急速開發(fā)店鋪。在擴充商品商品生產(chǎn)和完善供給體制之前，無印良品優(yōu)先做的是擴展店鋪面積。也就是說，無印良品是一家依靠開設(shè)更大規(guī)模的店鋪，隨后才進行商品開發(fā)而發(fā)展起來的企業(yè)。在店鋪規(guī)模發(fā)展到1000平方米的時候，這種模式還未見不妥，但在面積擴大到1500平米后，無印良品的業(yè)績就開始走下坡路了。
6、社長新舊更替
良品計劃的創(chuàng)始人木內(nèi)政雄社長于1997年8月回西友工作，專務(wù)賀馨成為了新的社長。對此，松井說：“社長的更替對企業(yè)而言是非常重大的風(fēng)險。”而良品計劃恰恰未能順利度過這一時期。
松井指出：“從創(chuàng)始人手里接管過管理權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)行事必須謹(jǐn)慎，并且一定要有組織能力。為了使企業(yè)能夠不斷發(fā)展，建立完備的組織體系和創(chuàng)造相應(yīng)的公司氛圍是非常重要的。而無印良品的以上條件都未具備的時候，公司就脫離了創(chuàng)始人的指導(dǎo)和運作。”
7、對專于制造的初衷產(chǎn)生了搖擺
兼任商品總部部長的董事專務(wù)金井曾說道：“無印良品原本是靠消除‘能賣掉就行’這一盈利主義的思想在服裝界立足的。”而此時，從顧客角度思考的企業(yè)變得“只要能夠在市場上得到褒獎，就按照業(yè)內(nèi)分析師的觀點去生產(chǎn)商品，完全拋棄了從消費者角度出發(fā)的換位思考方式。”
回憶當(dāng)時的情景，金井補充道：“銷售固然重要，但當(dāng)無印良品將心思全用在生產(chǎn)暢銷產(chǎn)品的時候，本身所擁有的優(yōu)良品質(zhì)也隨之消失，顧客也會棄之而去。”與此同時，良品計劃內(nèi)部也不停陷入僵化的沼澤。公司內(nèi)部采用的全部是管理型體制，與此相對，打破腐朽、推陳出新的力量正在不斷減弱。在此情況下，無印良品更無法集中力量去改變公司內(nèi)部背離成立初衷這一現(xiàn)象了。
8、優(yōu)衣庫及大創(chuàng)等勁敵的出現(xiàn)
競爭對手的強勢崛起加速了無印良品的衰敗。在2000年前后，服飾雜貨、生活用品和食品這三個部門都因為各個領(lǐng)域競爭對手的強大攻勢而大受影響。松井表示：“在主營的商品市場里，新的企業(yè)不斷崛起。而這時公司整體實力都在減弱，因此這些外部因素的影響也非常大。”
三、“刮骨療傷”自我改革
為了推動企業(yè)的構(gòu)造改革，良品計劃在公司內(nèi)部設(shè)置了七個經(jīng)營改革項目。
1、清理堆積如山的存貨
過量生產(chǎn)體制與銷售體制導(dǎo)致了大量積壓貨品，從而消費者對無印良品迅速失去新鮮感，貨品更加滯銷，庫存量不斷增加。2001年松井就任社長后，業(yè)績?nèi)晕吹玫礁纳茙齑娌粩嗬鄯e，松井認(rèn)為只要還背負(fù)著這些不良庫存，公司就不可能獲得重生的機會。于是，在2001年8月份，公司一口氣清理了價值約為38億日元的不良庫存。
2、海外店鋪數(shù)量減半
無印良品喊著“2003年，50家店鋪，200億日元”的口號，積極在海外設(shè)立店鋪，因此出現(xiàn)了許多無法達(dá)到目標(biāo)銷售額的店鋪，這帶來的直接結(jié)果是赤字膨脹。在這樣的情況下，松井關(guān)閉了在法國持續(xù)陷入赤字狀態(tài)的7家店鋪中的4家，以及比利時的1家店鋪。
在關(guān)閉法國和比利時5家店鋪進行“止血”的同時，無印良品將法國和英國的物流體制集中起來，并從日本派去專業(yè)人員提高當(dāng)?shù)氐匿N售效率。自此，無印良品朝著重生的方向邁出了一大步。
3、構(gòu)建研發(fā)、設(shè)計、企劃一體的功能體系
從2003年開始，無印良品采用的新開發(fā)方式是“全球·無印”。此方法是無印良品與贊同其理念的世界頂級設(shè)計師合作開發(fā)商品。通過這個方式，獲得全世界很多很好的設(shè)計靈感，同時又保持無印良品自己的設(shè)計特色，一下子讓無印良品獲得了成功，產(chǎn)品賣得非常好。
4、學(xué)習(xí)島村開店之道，量化開店標(biāo)準(zhǔn)
2001年，店鋪開發(fā)部部長德江純一意識到當(dāng)時的店鋪開發(fā)模式存在問題，于是德江開始訪問島村的總部詳細(xì)學(xué)習(xí)該公司在店鋪開發(fā)上的相關(guān)流程。良品計劃的店鋪開發(fā)從來都是依靠外部力量，并沒有建立以公司開發(fā)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的開店標(biāo)準(zhǔn)，鑄成了在投資回報率低的地點開店的大錯。因此良品計劃仿照島村制定出自己的開店標(biāo)準(zhǔn)手冊，做了很多定量判斷的標(biāo)準(zhǔn)：
開店城市的平均消費收入指數(shù)是多少？城市平均消費收入指數(shù)和無印良品店的營業(yè)狀況非常成正比關(guān)系。用量來明確什么時候可以開店，什么情況下不可以開店。在建立這樣定量化的標(biāo)準(zhǔn)之后，結(jié)果非常明顯，導(dǎo)入標(biāo)準(zhǔn)的新店的成功率達(dá)到了90%以上，開10家店，9家店會盈利。
5、大幅壓縮成本的“30%委員會”
為了進一步提高競爭力，松井忠三社長將改革重點放在削減管理費。2005年，松井在公司內(nèi)設(shè)置了直屬社長的“30%委員會”。為什么叫30%委員會？目標(biāo)是把公司的運營成本降到30%，分子是運營成本，分母是銷售額，整個的經(jīng)營成本要占到銷售額數(shù)量的30%。為了將銷售管理費的比例控制在30%以下，委員會設(shè)定了8個改善項目。
這種改革的成果非常明顯，2004年還是34.1%的銷售管理費比例在短短一年的時間里降到了31.8%，實際上等于為無印良品“節(jié)約”了將近29億日元的經(jīng)費。
6、簡單而強大的武器——店鋪工作指南
無印良品之前店面多，常常出現(xiàn)相同問題重復(fù)浪費人力與時間的情況，后來在公司的內(nèi)部網(wǎng)上，做了一個員工內(nèi)部提案的平臺，一線的任何員工，都可以通過平臺一起完善一個工作手冊，手冊內(nèi)容與店面執(zhí)行內(nèi)容相關(guān)。一線員工可以通過內(nèi)部網(wǎng)站，向公司提出他的見解，然后由區(qū)域經(jīng)理確認(rèn)，再由公司總部確認(rèn)，之后馬上就把這個東西編寫到最新的手冊里面，同時要求公司的工作流程做相應(yīng)的改變。
7、完整系統(tǒng)的員工教育體系
無印良品的員工在公司里面受到的培訓(xùn)分三個構(gòu)成，分別是10%、80%和10%：
10%是工作手冊學(xué)習(xí)的占比，是基準(zhǔn)；80%是通過在公司崗位上的培訓(xùn)，通過OJT(On the Job Training即在工作現(xiàn)場內(nèi)，上司和技能嫻熟的老員工對新員工們通過日常的工作，對必要的知識、技能、工作方法等進行教育的一種培訓(xùn)方法)來學(xué)習(xí)；最后10%就是對員工的專門培訓(xùn)，公司內(nèi)部培訓(xùn)課程，這三部分構(gòu)成了無印良品對員工的教育。
